今天，上万名身穿德邦标志蓝色工服的身影出现在苏州、北京、上海、杭州、郑州、青岛、深圳、广州等城市的跑道上，以“在一起，向前跑”为主题，德邦27周年庆再次以这样熟悉的形式，正式拉开帷幕。

自1996年9月1日成立以来，德邦迎来了27周年的节点。这无疑是特别的时刻，这家企业于一年多前开始面临股权架构调整，创始人离开，并入京东系。

对于个体来说，三十岁通常是道坎，而过了三十岁会发现，反而舒坦通透了，最为焦虑的是三十岁之前的那两三年。对于这家27岁的企业而言，处在这巨变风暴中心为何没有焦虑，为何依然业绩向好、团队稳定？它又如何迎接“三十而立”乃至追求企业“基业长青”的目标？

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价值观守望德邦

回顾德邦发展历史，这家企业已跨越了无数个节点。

1996年9月1日，从广州海印桥头的小门面、“八平米四个人”起步，德邦的组织、网络也一步步发展壮大，从偏安一隅到通达全球，从名不见经传到“零担快运之王”，直到如今，正式步入“京东时代”。

吉姆·柯林斯在《基业长青》描述了两种企业的领导者：拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时人”；而建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟人”。在他看来，基业长青的企业需要“造钟人”。

一般而言，这些企业的“造钟人”常常是企业的创始人，主要是因为创始人对企业文化的形成往往起的作用都很大。

例如，公司成立于1976年的苹果，至今已经走到第47个年头，而创始人乔布斯就好比是苹果的“造钟人”。在此前一次采访中被问到乔布斯对苹果的贡献，自2011年8月24日接替乔布斯出任苹果CEO的库克曾这样描述：“乔布斯最大的贡献、留给世界最好的礼物就在于苹果及其企业文化。”。

于德邦，同样是如此。在笔者看来，崔维星好比德邦这家企业的“造钟人”，他留给德邦最好的礼物就是稳定、优质和卓越的企业文化。

“在未来的五年甚至十年，面对不断变化的环境，德邦如何才能做到更准确的决策、实现更高效的协同。我找到的答案就是‘价值观’。面向未来，价值观作为引领和支撑公司发展的重要力量，将一直守望德邦。”在回顾总结德邦十四周年历程的书中，崔维星如是说。

过去一年以来，在他交接离开后，部分京东系高管进驻，与原来德邦自主培养和晋升的高管共同组成了当前德邦的中坚力量。这部分核心管理层在德邦平均工作时间超过12年，让德邦依旧保持着业务和运营的独立性。同时，在与京东系的协同与融合中，德邦也保留了自身的企业文化传统底色，例如，注重人才培养、关爱一线快递员等。

归入京东麾下后，德邦公司组织架构完成了平稳的过渡，如今业务稳定发展、盈利能力快速修复，期间德邦发展的步伐不紧不慢，颇似“竹杖芒鞋轻胜马，谁怕”般气定神闲，背后正是德邦企业文化价值观的支撑和引领。

02

无声浸润的力量

“三个月后，德邦会在深圳消失么？”

2003年3月，也就是德邦业务起步发展的第七个年头，先后遇到深圳、广州两家分公司“闹分家”，这一问题摆在当时德邦管理团队面前，成为必须要越过的坎。

那时德邦业务量和团队短期内都元气大伤，不得不展开二次创业。幸运的是，也是在此过程中，德邦第一次痛定思痛，全盘思考管理和经营模式，开始心无旁骛发展汽运业务。还有一点不可忽视的是，借此德邦得以筛选和打磨团队，成为其企业文化孕育过程中的一个小缩影。

现如今，在德邦的企业四大核心价值观中就有一条叫做“以进取者为本”，唯有依靠激情进取才能不断满足客户需求、激情进取是德邦持续发展的动力源泉。

转眼已过了二十年，这一个危机在德邦二十多年来的企业发展历史中，似乎已变得微不足道。德邦就是在一次次转为危机的过程中，凝聚了自身的企业文化，包括公司使命和核心价值观。

在使命方面，以这句业界耳熟能详的“物畅其流，人尽其才”为公司使命，德邦提出要通过专业的物流服务，使货物更加安全、精准、高效地流通，为客户、员工和社会创造价值。

在价值观方面，除了“以进取者为本”之外，德邦的核心价值观还包括：以客户为中心、以团队创高效、坚持自我反思，针对每一条，德邦都在企业文化中做出了具体的阐述，并切实贯彻与实践。比如“以团队创高效”，德邦是一个普通人组成的公司，惟有依靠团队才能出类拔萃；团队协作是德邦效率和竞争力的主要来源。

以此次周年庆形式来说，这是德邦的一项企业文化传统，将活力向上、奋力向前的体育精神深度融合到企业文化中。多年来，德邦几乎每年都发起跑步活动，让员工参与到一起跑、接力跑的团体运动中，号召员工以拼搏态度不断挑战自我，以强健体魄持续提升服务品质。

据物流指闻了解，在德邦，还有一个特别的部门，叫做文化与成长部。作为公司培训规划和培训标准的构建者，也是企业文化形成和贯彻的一个枢纽，这个部门师资力量雄厚，针对不同群体制定相应的培训方案。例如，针对新员工，围绕“融入—理解—践行”，设计了多样的培训环节，帮助新员工快速融入职场;针对快递员，实行特色走动培训和导师制，帮助快递员快速成长;针对销售人员，建立全生命周期培养体系，打造一支战之能胜的销售铁军。

这种不断锻造企业文化，如同细雨微风一样无声浸润着德邦。

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长坡如何长跑？

在外界对苹果至今“基业长青”的解读中，很重要的一点在于苹果一次又一次攀登和跨越第二增长曲线，比如推出Mac电脑大获成功时，就开始布局ipod进军音乐界。有意思的是，当我们回顾德邦的发展历史，发现德邦对于攀登第二增长曲线亦是着迷：

在“崔氏货运”创业时期大胆承包南航老干空运业务，凭借业务模式创新，赚取“第一桶金”，德邦并没有满足，此后又大胆讲业务定位并专注在长途公路货运，随着当时中国物流进入行业发展的“黄金周期”，德邦物流一直保持着每年60%的增长速度，在不到五年的时间里，跻身中国公路物流第一梯队。再到2013年预判物流快递行业新机遇与挑战，开始大刀阔斧“重仓”大件快递，并将上市公司简称更名“德邦快递”。

27年来，这一次次大胆与冒险地走出舒适区的选择，无不是在物流行业风云变幻和急剧整合之下，德邦做出的超出短期利润的选择。

如同从空运起步到专注于公路货运，是看好当时广阔的公路物流市场，这一次从零担快运到战略转型大件快递，德邦十年布局筹谋，依然是着眼于一条足够长的坡道：电商向大件快递渗透趋势明显，为大件市场带来了可观的增量市场。

如今，摆在德邦面前的目标依然明确——“大件快递发德邦”。

在不久前发布的中报业绩解读中，我们看到，继2022年整体业绩大增、盈利能力持续修复后，德邦中报又再次验证了其整体业绩增长的持续性，而且更为重要的是，并入京东物流后，德邦越来越赚钱了。

其中，如今德邦重点布局的大件快递业务营收占比已远超快运业务，达到63.86%，收入结构持续优化，同时上半年大件快递业务规模同比增长7.72%。不过相对于小件包裹而言，上半年德邦大件快递3.78亿票，业务量整体偏低，中转及末端效能利用还不饱和，规模效益仍有较大提升空间。

大件快递业务仍处成长期，因此，德邦当前经营方向仍然是持续提高大件快递的业务量，增加市场份额，并继续摊薄单个包裹成本。

这也是德邦对“以进取者为本”的核心价值观最好的实践。多年来，德邦坚持直营为主的经营模式，已对全网络形成了强有力的管控能力，可以站在全局角度规划布局，上下一心，“力出一孔、利出一孔”，有较强的战略聚焦能力及组织调整能力，形成战略到执行的闭环，有望保障战略与经营目标的达成。

再加上持续与京东系融合，德邦在对人才的重视与培养，对客户服务价值的追求，这些内化于行的企业文化将有望继续发挥优势，守望德邦，成为德邦在“大件快递”与“公路物流”长坡中长跑的动力与活力。